近几年， HRBP无疑已经成为国内人力资源领域的热门话题，人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值，在很多HR同仁看来HRBP有着良好的职业前景和个人发展空间、高度自我成就和丰厚的利益回报、复合型人才等诱惑，蜂拥而上竭力转型成为当前主流的趋势。
可事实上，当BU出现人力资源管理问题时，公司的第一动作是非人力资源的人力资源管理课程培训，发现没效果，第二动作是配个行政秘书协助，发现效果不明显且变成了line manager的私人助理，第三步是HRBP这个岗位诞生了……
实践过HRBP岗位的HR人，从一开始“我要做HRBP”的信心满满，慢慢的开始转变为“我要成功生存”的歇斯底里呐喊，面对这样的一个转变，HRBP有很多的身份尴尬和职业困惑：
1、来自业务部门的不理解：业务部门认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”；
2、来自核心领导的高期待：全新的人力资源架构、全新的HRBP岗位设置，期望起到对业务部门的监督、促进业务全面发展等不切实际的目的；
3、来自岗位本身的高要求：要求人力资源各个模块的操作经验：组织发展策略、人才招聘、培训、绩效考核、员工关系处理等等。
值得关注的是HRBP的这种模式，在目前中国的环境中几乎没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河，一方面人力资源转型已是不可逆转的趋势，另一方面是前路漫漫探索中有不少的酸甜苦辣、辛酸血泪。
笔者不少老友已死在了HRBP的路上，也有不少即将死在HRBP的路上，也有不少转型成功的，时常聚在一起讨论、总结失败的反思和成功的经验，将一些成果通过文章献给HRBP的同仁们，引以为鉴：
一、HRBP是从哪儿来的
人力资源部门：恭喜你，你不仅要学习懂业务，更要有高情商；用业务部门统一的语言和业务部门“斡旋”；
业务部门：恭喜你，你要学习人力资源管理、用人风险、项目管理等知识，转变从人力资源的视角看待部门的团队建设，必要的话去人力资源部轮岗；
其他职能部门：恭喜你，你或许会变成业务部门的行政助理或秘书……
二、谈谈HRBP的定位
HRBP的角色定位非常多，常见的分类是：战略伙伴、关系协调人、紧急应对者、操作经理。
我更多的把HRBP看成业务部门的“人力资源虚拟总监”，承担着业务部门的人力资源规划、人才培养开发、引进、绩效改进、团队氛围营造等策略制定的工作，承担着业务部门与人力资源部门的沟通桥梁身份。
三、HRBP必备的六大能力
1、 业务、组织、员工调研分析：业务分析、竞争分析、市场调研、组织、人才配置对标研究
2、 业务部门人力资源需求把握：信息收集
3、 人力资源规划设计：组织设计、人才开发、组织优化
4、 人力资源项目运营管理：选、用、育、留等
5、 沟通协调：跨部门沟通协调、面向目标沟通协调、正式非正式的沟通
6、 基础技能：人事报表、数据分析等
四、HRBP必备三大特质
无授权领导力：在没有正式授权的情况下带领团队工作
1、 指明人力资源管理目标，修正人力资源管理目标
2、 明确人力资源管理的关键点和关键问题的解决
3、 保持团队凝聚力
4、 对人力资源部、业务部门领导有交代，对团队发展有担当
不断学习探索：对业务、产品、商业模式、人力资源新技术孜孜不倦的学习
1、 产品、业务不是那么难学，重点在理解和预测
2、 数据搜集和分析不是那么难搞
3、 人力资源技术不是那么不容易懂
4、 和业务部门领导和团队成员直接打交道也不是那么难
注重细节、追求完美：在没意见事情上都能发现细节的力量
1、 员工情绪的关注
2、 组织敏感性的关注
3、 员工满意度的关注
4、 新政策推行后的团队反应
五、当HRBP遇到BUM（业务部门领导）
现实中的HRBP，是思想最为活跃和有创造力的一群人。也因此常常陷入如何管理好老板的拐点中。
要点一：管理好自己，让自己的创造价值远超所获得的薪水；
要点二：让业务部门领导知道和确认要点一；
要点三：选对业务部门，选对事业方向；
管理好BUM靠沟通、协同、创造
1、沟通，一切价值的基础，好的HRBP，谋定而后动，先知而先觉。在业务部门领导眼里，一个合格的HRBP，首先要知道的不是做什么，而是为什么做；依据、数据、决策参考路径。这是一个HRBP的价值所在。
2、沟通，站在业务部门领导的高度想问题，在执行角度做事情，三种推荐沟通的模式：
研究式：在业务部门领导尚未明确方向时，为业务部门领导提供相关领域的研究素材
顾问式：在业务部门领导思路逐步聚焦时，为业务部门领导提供可施行的方案。
授权式：在业务部门领导决心已定只欠东风时，主动申请授权牵头和参与。随时沟通进度和问题，做精做细。
协同，思想统一，制度跟上
HRBP在没有授权中体现领导力，协调二字，多少难度，个人自知。不断站在对方角度了解为什么做？思想协调一致。通过制度保障彼此之间及时通报。
推荐四种协同的方式：
顾问式：基于对你和你的团队的信赖，相互倾听
授权式：基于对你业务部门领导和公司授权的服从，相互交流
协调式：基于对公司架构安排和工作分工，相互交流
跟从式：基于你和你的团队对与其他专家的信赖，相互交流
创造，创造用户价值，即是自己的价值
创造用户价值两个步骤：了解用户声音；解决用户问题。创造问题，再解决问题。
HRBP为业务部门服务常犯的错误：过于相信统计报告；过于相信权威观点；很少关注竞争对手；很少关注市场动向
六、当HRBP遇到HRG（人力资源专家）
HRBP：我们计划要做@#￥%项目
HRG：好啊！@#￥%项目定位？有什么特色？解决什么问题？
HRBP： @#￥% @#￥% @#￥% ！
HRG：这很难引起业务部门关注啊，不如做￥%@#项目
HRBP：我们的项目和￥%@#项目还是有很大区别的
HRG：要不我们没有什么价值输出啊
HRBP：我们@#￥%项目可以解决XXX问题啊。
HRG：还是做￥%@#项目，这样好造势好体现出我们的专业价值。这事你甭管了，我找人力资源老总定。
……
HRG是智力极高的战士，是敢死队，不是吃闲饭的
HRBP要做航空兵：帮助HRG全面的了解用人部门真实需求
HRBP要做侦察兵：和HRG一起了解真实的用人部门
HRBP要做工兵：帮HRG铺路架桥
七、当HRBP遇到SSC（共享服务中心）
HRBP：我们计划推出@#￥%功能
SSC：现在大家都在改上期bug，暂时没资源
HRBP：可我们必须在N天后上线啊！
SSC：确实没资源。除非以前的bug不用改了
HRBP：那也不行啊，其他HRBP和业务部门领导会疯掉的
SSC：资源就这么多。兄弟们已经加班加点了
HRBP：我们真的必须按时上线才能支持到位。
SSC：那你找人力资源总监问问，能不能加人吧
……
SSC是逻辑极强的战士
HRBP在SSC成功的三阶段：
入门阶段：细心
SSC人员最喜欢和一丝不苟，细致的人打交道。把一件事做好，比做完几件事更容易获得对方认可。
成长阶段：恒心
SSC人员往往只佩服技术比自己牛的人，往往加班加点。根据SSC人员的特点，持之以恒的驱动。
成熟阶段：平常心
也许SSC水平不入法眼，离开他还真没啥产出。还是站在他的角度，帮助他解决问题吧。
随着HRBP实践经验的积累和日益高涨的期望，相信HRBP的日子也会不太好过。但，能听到你们的呐喊：奋斗吧，HRBP们，明天会更美好！！！
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