1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，大多数公司才开始探索人才管理。在21世纪的全球化、网络化的创新竞争时代，人才管理是企业最重要的核心竞争力，但真正做好的企业却屈指可数。企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的。《人才管理大师》一书为读者提供了来自9家卓越企业的第一手人才管理成功实践，具有极强的借鉴价值。

      《人才管理大师》一书的两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物：

      康纳狄是GE高级副总裁，为GE服役40余年，长期主管人力资源工作，与杰克?韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。

      拉姆·查兰博士是杰克·韦尔奇最为推崇的世界知名的管理咨询大师，长期为杰克?韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了大量丰富的实践经验，他在《领导梯队》《高管路径》和《执行》等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。

      两位大师深入分析了通用电气等9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、诺华制药、固特异、联合信贷银行、LG电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用，9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。

     所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：

1. CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境；

2. 善于评鉴人才，培养精英人才；

3. 树立和强化正确的人才理念；

4. 营造信任和坦诚沟通的文化氛围；

5. 建立严格的人才评估制度；

6. 与人力资源部建立伙伴关系；

7. 不断学习，持续改进。

“人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度、流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘、培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长（collective expertise）、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。

通用电气公司人才管理体系之强大，板凳之厚，令人叹为观止。有一次，一位大事业部总裁突然提出离职，杰克韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机，充分展现了通用电气公司的人才管理智慧和雄厚实力。

     通用电气的人才管理体系是硬件系统和软件系统的完美结合，其要点包括：

1. 建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程；

2. 准确了解人才的优势和劣势；

3. 及时、建设性的口头和书面反馈；

4. 在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因；

5. 各级领导者肩负培养未来领导人才的职责；

6. 只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。

此外，宝洁公司培养全球化领导人才的成功经验、安捷伦公司帮助技术型人才转型为业务领导人、诺华制药通过强化领导者的自我认知提高领导力、CDR私募股权基金的人才管理创新，以及LG电子才全球招募优秀人才取得成功的最佳实践等都极富启发性。

在书中，两位大师还讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大的增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。

成为人才管理大师的CEO都具备以下特质：

1. 懂得人才就是未来

2. 对人才管理的重视程度丝毫不亚于对财务管理的重视

3. 以身作则，尽力支持和加强人才发展

4. 投入大量时间了解、讨论和培养管理人才

5. 高度关注继任计划的内容，而不仅仅是结果

6. 非常重视将合适的人才纳入领导梯队

7. 明确企业文化和价值观，并大力推行，还会明示业绩目标和奖惩方式

8. 营造出真诚的谈话氛围，坚持企业内的公平考核

9. 不断提升学习要求和业绩目标

      正如作者所说，如果企业领导人把人才管理和财务管理放在同等的地位，并且使其清晰明确，那么，这个企业的人力资源潜力将得到真正的开发。