在上面的性格测试中，如果你的得分低于10，那么你很可能是个性格内向的人。研究发现，性格内向的人占总人口的1/3到1/2。然而，现实生活中大多数的工作确是为性格外向的人而设。

外向者喜欢群体活动。他们不停地参与各种活动，并表达自己的想法，与人群呆在一起会使他精神百倍。外界的刺激，如人际互动、社交活动和意见分享都会令他们充满干劲儿。与之相反，内向者通常不喜欢喧嚣，人群，或者被干扰。他们更向往安宁、寂寞的场所，喜欢在说话或行动前花点时间想想清楚，也倾向建立可靠的一对一人际关系。内向者的能量来自于反思。他们沉浸在自身的思海中探寻，对工作十分专注。

那么在工作团队中，当这两者需要交流甚至领导他人的时候，这些倾向会对他们的各自发展产生什么影响呢？我的研究表明，组员的类型不同，答案也不尽相同。

如果组员都是惯于听从上级指示的、尽责的追随者，外向型领导工作会非常有效率。外向者会像指明灯一样，他们有远见，给整个团队带来信念、能量以及关系网。

相反，当组员都十分积极，并且主动要求改变、提出新的理念或更好的策略时，内向型领导会更有优势。在这种情况下，外向型领导更容易感受到威胁。当员工支持新的理念、策略以及工作流程时，他们也同时夺去了领导头上的光环，挑战了领导的威信、权力以及地位。这造成的结果往往是外向型领导更少采纳意见：他们会反对所有建议，并阻止组员做出贡献。与之相比，内向型主管也许会更愿意倾听并仔细权衡下级提出的建议。以上发现与“支配互补”的研究结论一致：当支配者与顺从者人数在同组中基本相同时，这个团队会更加团结、有效率。

我们的直觉是，当雇员是被动型时，外向型领导者会表现更好，反之亦然。为了验证这个猜想，我和沃顿商学院的同事亚当·格兰特，以及北加州大学的戴夫·霍夫曼研究了一个美国披萨派送产业链。由于商铺之间经营模式十分相似，我们得以探究出它们的成功是否与外向型领导和员工的主动性有关。

为了独立分析外向型领导的影响，我们比较了57家不同商铺的盈利水平。我们评估了每家店铺中主管的外向程度——他们有多坚韧、健谈、勇敢和积极。另外，每家有平均6到7名雇员完成了关于团队积极性的调查。调查内容包括：他们提出改进建议、尝试新的经营策略，和构建更好的工作流程的频次。

在接下来的7周中，我们追踪了每家店的盈利情况。我们调整了一些超出主管控制的要素，比如披萨订单的平均价格以及员工工作的总小时数。我们发现，当店员比较被动时，外向者管理的店铺收益显著偏高，但当店员比较主动时，收益便显著较低。当店里都是被动员工时，由外向者管理的店铺收益比由内向者管理的店铺高出16%。但当店员都是主动型时，外向者管理的店铺收益却比内向者低14%。如同我们预想的那样，外向型领导对于被动团队来说是优势，但对于主动团队来说是劣势。

以上调查结果表明，内向者可以利用他们的强项来激发组员的潜能，但是也由于工作组织方式的限制，使得能力无法施展。以开会为例，在当今文化中，会议通常是能言善辩的人之间的较量。在开放的会议室里，所有桌子紧密相连，高度的自信、魅力和互动能力是控制会议的黄金准则，然而内向者在这样的环境中，常常选择沉默寡言。他们这样做是有代价的，也会对公司造成不良影响。

如何让那些安静沉稳的职员袒露心声呢？一些公司的做法也许值得我们效仿。在亚马逊，每一场会议的开始都是绝对的沉默。在任何谈话开始前，每个人都要花20到30分钟安静地读一份6页的议程简报。之所以制定这个流程，是因为亚马逊CEO杰夫·贝索斯发现员工通常不会在会议前阅读材料，而共同阅读可以让每个人的注意力都集中在当前紧要的问题上。

当这6页简报的作者开始写这份“汇报”的时候，答案就开始清晰了。简报要讲一个故事：有一个冲突需要被解决，而结论必须包括解决方案，还要有一定创新，并保证客户满意。这样的结构让整个会议有了明确的方向。通过撰写简报，作者可以思考他们究竟想提出什么问题，仔细推敲，然后明确清晰地表达观点。贝索斯禁止员工借助Powerpoint演讲，这也在意料之中，因为不用Powerpoint可以避免单一模糊的逻辑。

条理清晰的简报需要富有逻辑的思考方式，这为外向型和内向型的成员提供了公平的竞争环境。因为强制性的写作作为中间媒介，将自我管理和个人反思融入高效的会议讨论和参与性决策制定中。团队在花时间阅读后，可以专注在有价值的话题上：理解分享和更深入地分析数据信息。最重要的是，团队可以做有意义的辩论。这样的流程给内向者留出时间整理思路，并且鼓励他们分享他们的想法。同时，也鼓励了外向者倾听、反思，进而以更积极的态度接纳内向的同事提出的观点。

通过对会议模式的调整，管理层既得到了外向者的意见，也倾听了内向员工的宝贵建议。

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