反思一个问题，企业为什么留不住人才?很多企业管理者说其他的成型的都离职自己开公司去了，那么笔者建议，企业老板可以反思一下?什么他们“学成之后”都会一一的离开，而没有追随于你?思考这个问题，可能是最重要的、最关键的原因所在。

　　满足有两个层面：一个是物质层面，一个在精神层面。物质层面可能好满足，而精神层面是不是考虑的太少了一点?创业并不一定适合每一位业务型的人才，在业务方面成绩突出者，如何更进一定的提升他们的斗志，是老板需要思考的事情。在这个过程中老板需要协助他们找到成就感，同时提升自己的人格魅力加强他们对自己的追随意愿度。

　　因此，个人认为在这个方面，可能更多的问题在于老板的自我提升与修炼。还有朋友会问：不想当将军的士兵都不是好士兵，转在职业上则不想做老板的业务员都不是好业务员?并不一定。将军与士兵是有本质上的区别的，同样的的是企业与职业经理人也有本质上的特质区别。更多的在于老板引领他们去认识自己的特质。

　　老板把握核心业务

　　对于业务型的创业公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑来的，也就是说老板是第一业务员。公司与公司之间的业务往来，最主要的成分还是人情关系，所以对于大客户的客情关系维护，建议由老板来处理。

　　虽然这样做业务会累一些，但从人性的角度来分析是必要的。正如前面提到的，很多优秀的业务员都会想：自己以撑握业务，为什么不自己拼一拼呢?再加上没有人帮他们分析的特质，因此不知道是否适合创业。

　　当企业的核心业务在老板自己手中时，企业的命运也就自己把握住了。在这个过程中关注业务人员的成长与挑选，找到志同道合的人才一起发展，慢慢的将部分业务转给他们，让其找到成就感与信任感。

　　优秀人才合伙制

　　通过前面的两步聚，老板一是提升了自己的领导力与感染力，二是通过逐步放权的过程选出了志同道合的人才，那么就可以通过“内部创业”的方式来满足他们成长与内心的澎胀。

　　对于人才，建议以疏为主，别强调如何去堵，很多时候是越堵人才流失的越快。当企业更多的将关键人才都通过“疏”的方式成长企业的合伙人时，他们的成就感与忠诚就以完美的解决了。

　　笔者认为：企业的发展是对人才最好的激励。当企业主通过以上方法，想必能快速发展自己的核心团队，从而快速提升业务让企业高速发展，而告别小作坊的防守阶段。

　　对策如下：

　　1.建立自己的核心团队

　　根据广告工程公司的行业特点，建立自己的核心团队成员。当然任何一家初创公司都是以生存为目的，盈利和赚钱才是首要目标，不是把大把的精力投在内部管理上，做好产品和扩大市场的份额才是生存的保障。

　　2.以情感管理为主，制度管理为辅

　　由于初创公司或小微企业由于自身的条件的不具备，就决定你了你无法与大企业或成熟企业相比，做到流程制度严谨规范、职责明确，分工细致。都是一人定几人用，就与案例中所描述的那样，就需要全能型的员工。在日常管理中多一些软的情感的管理技巧，少一些硬的，死板的制度。

　　3.要多一些对员工的社会责任感，才能让员工死心塌地跟随你

　　很多时候，老板的为人和人格魅力，才是员工跟随你的真正原因。不要害怕员工在你这里学到知识，增长的能力，就会离开你”另起炉灶“。这本身就是你的成功，如果你的下属离开企业都去别的公司做管理，甚至创业成为你的竞争对手，你应该感到骄傲。

　　4.老板自己要承担销售等核心业务

　　在很多初创型公司里，老板就是”最棒的业务员“，老板把90%的时间用在跑业务和应酬之上。凡是在家坐等指挥，市场能做大吗?对市场没有灵敏度、行情怎么样、客户在哪里老板都一无所知，你怎么指导下属的业务开展?只有自己真正掌握了核心业务的精髓和公司客户资源后，万一有哪个核心的销售人员离职，也能确保你公司的资源万无一失，带走的只是员工技能和个体。

　　5.对核心成员管理，做到授权松弛有度

　　在公司内外确立核心成员，比如销售和公司行政管理上，确保你不在公司，能确保业务和公司运营正常，让他们根据自身的特点平行发展，这个成员在早期应该在2名以上，才能保证不会出现”一枝独大“窘境。在日常的用人上，多一些策略和方法，在一些自己完全能掌控的核心业务，放手让核心成员去做，如果你无法保证，建议你还有慎重一些，在授权和放权时一定要做到松弛有度，收放自如。

对于HR来说，思路应该理清如下：

　　第一 认清行业情况

　　比如广告公司来说，像平面设计、3D设计、印刷、喷绘、雕刻及广告灯箱各类广告需要的灯光制作，媒体投放等等，所以基于这样的情况下，会销售，懂工程，还兼会点设计，可以说是行业内的“人才”，而目前公司的实际情况来说，不允许他跳槽，那么必然要采取一定的激励与挽留手段。

　　第二 了解以前的不足之处

　　作为公司来说，不是福利机构，要想改变很多，我单单为了一个“尖子”，也是不大现实，所以，我们在采取措施之前，我觉得很有必要先了解以前员工离职的真正的原因是什么?虽然说他们都已经创业了，但是我们都知道，创业并不是那么简单，而里面最主要的原因就是：当初公司有一股因素“逼迫”他离职的，可能是老板的“势利”、公司的“前景”、行业的“萎靡”、客户的“变态”等等，所以，先基于这个基础的了解，才能有效下药。

　　第三 增加相应的培训预算

　　作为公司来说，短期增加几场的培训，并不能解决根本的问题，而目前存在的机制肯定有问题：能培养人才，留不住人才，说明了，短期内，他是不会离职的，而长期是一种预防，所以在这个时候，增加想要的培训预算，主要基于外训上面，而内训的开展，是基于外训的延伸上面，比如管理类的培训，签订服务协议，增加培训后的延伸部门内训;这个是一个方面。

　　第四 解决自身对人才的不足心理问题

　　作为老板，特别是小公司的老板，肯定都是业务尖子，那么和案例中的担心有点冲突了，业务尖子走了，公司业绩没有了，所以，解决自身的心里问题，才能解决根本问题，因为基于以前的想法：他很重要，那么诚然，我们做的服务工作能够解决一定的问题，但是做事情总有缩手缩脚的局限，不够大气，所以在处理这个事情上的时候，解决自身的对于人才不足的心里问题，也是我们需要关注的点。

　　第五 与老板商谈相应的措施

　　我觉得，作为老板，很清楚员工离职的原因，以及公司目前的现状，所以与老板商谈自己内心的想法，他可能给予一个方向给HR进行参考与启示，有时候，作为下属的我们工作没有思路的时候，也可以去找老板泡茶泡茶(福建老板喜欢泡茶)，增加思想的沟通与碰撞，能够加强我们对于下一阶段工作，包括制定相关管理制度的一个参考思路。

　　（文章源自网络）