导语
来自市场、客户、公司内部和理论冲突等矛盾，给项目经理带来的是从项目一开始直至结束一直存在的压力，项目经理要随时准备应对这些非常棘手的问题。
市场竞争与经营环境的困扰 (1)由于同业竞争日趋激烈，业务成交金额受招投标等因素的影响，利润微薄，项目实施阶段稍有不慎就有可能陷入亏损，项目经理接到这种项目就会战战兢兢，如履薄冰。 (2)整个社会的合同履约率较低，导致项目的回款期很长，项目资金占压严重，缩减了预期利润。 (3)项目受国家政策和宏观经济环境的影响非常显著，政策的连续性和可预见性较低，项目往往会受到类似情况的牵连。 (4)商业化合同行为与政府部门行政指令同时存在，导致很多项目特别是大项目的实施，很大程度上会受到项目所在地政府部门的制约，而这种制约往往会给项目造成直接、重大的范围变化，从而给项目带来更多的不确定性。 (5)环保、征地、税收政策的地区差异，地方保护的“土政策”，往往使项目预期计划无法落实。 (6)来自竞争对手的干扰和媒体监督无处不在。 来自客户与合作单位的压力 (一)来自客户的压力 (1)合同约定的项目目标与实际执行的项目目标之间存在较大的偏差。很大一部分原因是客户的隐性需求在合同签订时并未明确，导致项目实施过程中一旦出现新的需求，项目经理往往措手不及。 (2)项目变更频繁。由于在项目合同谈判阶段，很多技术细节并未完全确定，随着设计活动的展开和业主对项目注意力的转移，变更就不可避免。而变更的主动权在业主一方，加上项目经理的控制、引导能力可能严重不足，往往导致项目变更频繁发生。 (3)合约双方虽然规定了明确的义务与权力，但国内的经营环境不允许项目经理频繁以合同约定为由主张自身的权利，导致很多工作往往需要先开展，后结算，甚至无法获得应得的费用补偿。 (4)业主方决策链条过长，甚至业主内部经常出现不同意见，会导致项目的很多重大决策频繁出现延期和变更，进而导致项目整体工期延误，成本上升。 (5)业主方应尽义务如办理开工证、环保审批、甲方采购物资到场、资金到位等未能及时兑现的问题普遍存在，工期压力向项目实施方转移，项目经理需要安排额外资源处理，给项目带来更大的风险。 (6)业主合同履约意识薄弱，工作进展与合同付款周期不能同步，导致项目资金占压严重，特别是合同尾款收回存在较大的不确定性，客户关系的维护已经成为项目经理的重点工作，占用了项目经理过多的精力。 (二)来自协作单位的压力 (1)设计合作单位既不能按时，也不能按质提供设计成果，导致项目实施难度加大，进度和成本都出现风险。 (2)设计成果把关不严，出现重大失误，直接导致重大损失。 (3)设备供应商的生产进度不能满足需求，导致项目窝工。 (4)设备供应商依仗特殊地位抬高采购价格，导致项目成本超出预算。 (5)社会公共管理部门收取规定外费用，增大项目成本。 来自公司内部的冲突 (一)公司领导对项目的关注点 (1)领导永远只愿意和项目经理谈项目成功的愿景，而会淡化项目实施条件的各类限制。 (2)领导总是会赞许项目经理为成功所做的努力，而痛恨那些为项目失败所阐述的理由。 (3)领导总是给项目经理充分的口头鼓励，而不愿意轻易满足项目经理对资源支持的要求。 (二)来自职能部门的问题 (1)项目需要职能部门的支持，而满足项目要求的职能支持需要明确的权利与责任的引导。在项目实施过程中，项目经理的权限不足，对职能部门的驱动力不大。 (2)项目中有些工作原来没有做过，当需要职能部门来做的时候，由于没有制度和经验，常常出现职能部门相互推诿。 (3)项目在实施过程中，需要职能部门提供必要的数据分析与信息沟通，由于职能管理精益化的不足，使职能部门对项目工作的细节支撑不足。 (4)没有明确的项目部与职能部门的责任边界划分，职能部门的积极性基本上要靠项目经理个人的影响力来维护。 (三)团队内部的问题 (1)由临时性的职能部门人员构成，一心二用，受项目和职能的双重制约。 (2)工作术语不统一，管理没有章法和规则。 (3)没有项目管理职业通道，缺乏项目的责任心和荣誉感。 (4)项目团队绩效管理缺位，导致士气不高。 来自理论的困惑 (1)项目管理理论是建立在职能管理基本完善的企业大背景之下。而我国企业的基础管理能力参差不齐，有与国际管理水平齐平的大企业、大集团，更多的是一大批基础管理能力比较弱，管理规范性比较差，尚未摆脱定性管理的企业。在实践项目管理的过程中，职能管理问题与项目管理问题交叉纠结，弱化了项目管理的重要性与价值性。 (2)项目管理理论是建立在经营环境较为良好、稳定，整体社会契约精神深入人心的经济背景之下，即受控经济法律环境下的项目管理。而我国自在能源开发、基础建设投资等领域依然掺杂着大量的行政指令性因素，很多宏观监管、法律约束不到位，合同缔约双方的权利义务严重失衡，使得很多规范的项目管理活动无法开展。 (3)项目管理的行业样板、企业样板数量太少，也影响了中国企业项目管理能力的成长。 (4)项目管理理论重流程、重工具、轻组织，对项目组织管理模式的分析与应用指导性不足。 (5)部分理论、流程、工具的应用与中国的实践环境严重脱节。
